吉姆·柯林斯：企业如何制定愿景？ | 砺石读书

吉姆·柯林斯砺石商业评论

砺石导语：《砺石读书》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业经典的读书专栏，本期推荐的书籍是全球最著名的管理大师吉姆·柯林斯创作的《基业长青》。在本书中，吉姆柯林斯为我们分享了企业愿景框架的三个部分：核心价值观、核心使命与未来前景。

《砺石读书》专栏 | 第036期

本期书籍：《基业长青》

核心价值观

核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。

迪士尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。

威廉·帕卡德和詹姆斯·甘保并不是把保证产品的优异性定义为成功的“谋略”，而是作为一种近乎宗教教义的原则为宝洁人固守了近150年。

有益于顾客作为诺思通一贯的作风可以追溯到1901年，先于顾客服务项目成为商业时尚80年。

作为个人信仰，比尔·休利特和戴维·帕卡德认为，首先并且最重要的是尊重个人。这种信念不是他们从某本书上读来的，也不是听某个管理大师传授的。

强生公司的CEO拉尔夫·拉森是这样说的：“在我们信条中宣传的核心价值观可能成为我们公司的一种竞争优势，但这不是我们坚守它们的原因。我们坚守这样的价值观是因为它们明确了我们在代表什么，即使在某种情况下，这样的价值观将使我们在竞争中处于不利地位，我们仍然要坚守它们。”

关键在于，一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的环境、竞争需求或追崇管理时尚。因此，世界上显然没有一套普遍“正确”的核心价值。一家公司不一定把顾客服务（例如索尼），尊重个人（例如迪士尼），质量（例如沃尔玛），市场反应（例如惠普），或是团队精神（例如诺思通）作为核心价值。（当然，这些公司都有围绕这些标准的做法或谋略。）我们再次强调我们的基本研究结果，最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。

为了从组织中把核心价值提炼出来，你需要保持绝对的自我诚实。如果你设计了五六种之多的价值观，很有可能是因为你还没有真正考虑到本质的东西，或是混淆了核心价值（这些是不会改变的）和经营做法、商业谋略、文化标准（这些应该应时而变）。记住，真正的价值观必须可以经受时间的考验。当你初拟出一系列核心价值时，逐条地往下问：“如果环境改变，我们将要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？”如果你不能诚实地说是，那么这个价值就不是核心，应从列表中删去。

例如，一个与我们合作的高科技公司不知道是否应该把“质量”放到核心价值观里面。这时公司CEO问道：“假如10年后，质量在我们的市场上不再有巨大的差别，而唯一有影响的只是单纯的速度和动力，而不是质量，我们还会把质量列入我们的核心价值观里面吗？”管理层的成员都面面相觑，最后说：“实话说，不会。”因此，质量就不是核心价值。但对质量的追求仍然是公司当前的商业策略，质量改善项目仍然是刺激进步的机制，但并不在核心价值之列。记住，策略随市场状况的改变而改变，但一个高瞻远瞩公司的核心价值却保持不变。同样，这群管理者继续探讨，是否应该把“领先的创新”列入核心价值观。这时CEO问了同样的问题：“无论我们周围的世界怎样改变，我们是否都会以此作为核心价值？”这次，管理层达成了强烈的共识：“是的，我们将永远追求领先，追求创新。这是我们的本色。这对我们真的很重要，而且永远如此。无论在什么情况下，即使当前的市场不需要我们的创新产品，我们也会寻找接受它的市场。”于是，追求领先的创新就列入了公司的核心价值观中，并且得永远保留。一个公司不应该因市场变化的需要而改变自己的核心价值观，相反，有可能的话，可以改变市场以维护自己的核心价值观。

谁应该负责决定公司的核心价值观取决于公司的规模、历史和地理分布，但在大多数情况下，我们建议用“火星团队”的办法。操作如下：假设现在要求你去另外一个星球，尽可能好地复制现在的组织，但宇宙飞船上只有5到7个人的位置。你会派谁去？这些人应该对你们的核心价值观有深入的了解，能获得同事们最高的信任，并且有最强的能力。我们会经常让选出来决定核心价值观的一群人提名5到7个人，组成一个火星团队，结果这个团队总能找到一种可靠而强有力的方法，准确漂亮地阐明核心价值。因为他们本身就是核心价值的典范——公司“遗传密码”的片段。（“火星团队”还可以有效地用来阐明核心使命。）

我们从未遇到一个公司不能找到一套共同的核心价值，即使是由来自不同文化的人组成的全球公司里，也是如此。关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。那些负责阐明核心价值的人应该探讨这样的问题：你自己在工作中持有什么样的核心价值观——那是你始终追求的，不管是否有益，你都会坚持？如果要你向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望在他们长大成人，出来工作时也坚守同样的价值观，你会怎么做？假设第二天一早醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样有意义吗？如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还愿意坚持它们吗？如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个新的公司注入什么样的核心价值观，而无须考虑这个公司从事的行业？最后这三个问题尤为关键，它们从本质上区分了历时不变的核心价值和应时而变的做法和谋略。

核心使命

核心使命，是核心理念的第二个组成部分，是公司存在的基本原因。在《基业长青》的第一版中，我们并没有充分强调核心使命，没有把它和核心价值观区分开来，低估了它的重要性。如果被迫要在核心价值观和核心使命二者中进行选择，我们认为核心使命在引导和鼓舞公司方面起了更重要的作用，但同时，核心使命要比核心价值观更难定义。

一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。它抓住了公司的灵魂，使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。正如1960年戴夫·帕卡德的讲话所说的：“我想很多人都会错误地认为，一个公司的存在只是为了赚钱。我们应该更深入地寻求我们存在的真正原因。”

使命（可以延续上百年），不应该将其和具体的目标，商业战略（在百年中要多次变化）混为一谈。尽管你可以达到一个目标或完成一项规划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远地追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。使命是永远不能实现的，意味着一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。

我们并不认为以下这些是有效的使命：“根据政府颁发的许可证，我们参与二级贷款市场，把抵押贷款组合成投资证券。”这仅仅是一种描述。而一种崇高的使命应该像联邦国民抵押贷款协会的主管所说的：“通过不断促进房屋所有权加强社会构架。”据我们所知，二级抵押市场甚至不会超过100年，但以住房的普遍化而促进社会的均等却是一个无论世界如何改变，都能经久不衰的使命。在这样的使命的指引和刺激下，联邦国民抵押贷款协会在90年代开展了一系列大胆的创新，包括一个要在5年内降低抵押保险成本40%的项目，一系列通过用50亿美元支持的保险试验，用以减少在贷款过程中的歧视的项目，还有一个大胆的目标，就是要在2000年之前，为1000万一直以来都没有自有住宅的家庭提供1万亿美元贷款，这些家庭包括少数民族，移民和低收入人群。

与此相似的，3M并不用黏合剂、研磨剂来定义它的使命，而是永远寻求用创新方法解决未解决的问题。这个使命带领3M不断地进入广泛的新领域。麦肯锡的目的不是做管理顾问，而是帮助公司和政府更加成功，为了这个使命，在100年以内，他们可以开发许多咨询以外的事业，而不仅仅是做咨询顾问。惠普的存在不是为了做电子测试和测量仪器，而是为了让人们生活变得更好而做出技术上的贡献，这个使命引导公司远远超越了它做电子产品的缘起。想象一下如果沃尔特·迪士尼把公司的使命设为制造卡通片，而不是让人们快乐，我们很可能就不会有迪士尼乐园，EPCOT中心，或者阿纳海姆鸭子队。

一个和我们合作过的制药厂考虑把“为人类医疗制药”作为他们的使命。我们问：“这个使命可以持续100年吗？”一位经理指出，今后公司很可能会发现或创造全新的、不用传统的药物来改进人类医疗的方法。另一位经理指出，在今后的几十年里，公司很可能会为动物发明新的治疗法。第三个经理说：“够了，我不是来为治疗疾病制造什么东西的，我来是为了让医疗有重大改进，并创造一个没有任何人创造过的纪录。否则，到底是什么呢？”最后，这家公司抓住了它的使命：“我们为医疗的重大改善而存在。”在未来的上百年内，这个使命都可以引导激励这家公司。

一种探询公司使命的强有力的做法是问“5个为什么”。从描述性的声明开始，“我们制造了甲产品”或者“我们提供乙服务”，然后问5次“那为什么是重要的”，在问了几个为什么之后，你会发现自己逐渐接近了公司的根本使命。在我们和一个市场调研公司的合作中，我们用这种方法加深和丰富关于公司使命的讨论。这家公司的管理层首先开了几个小时的会得出下列有关他们公司使命的陈述：“提供可得到的最好的市场调研数据。”我们然后问：“为什么提供可得到的最好的市场调研数据很重要？”讨论了一下后，他们的回答反映出公司使命的深层意义：“提供可得到的最好的市场调研数据，是为顾客找到一种了解市场的途径，这种途径要比其他任何方法都要好。”接下去的讨论让管理层意识到，他们的价值并不在于卖掉市场调研数据，而是在于为顾客的成功发挥作用。这一系列的自我发问帮助他们明确了公司的使命：“通过帮助顾客了解他们的市场为顾客的成功服务。”有了这个使命之后，公司在做产品决策时想的问题就不再是：“这有市场吗？”而是：“这对我们顾客的成功有用吗？”

这“5个为什么”令公司用不平凡的方法在“平凡的”产业中经营。举个例子，一个经营沥青、砂砾的公司一开始可能会说：“我们制造沥青、砂砾产品。”问了几个为什么以后，它可能就会总结说，沥青和砂砾产品很重要，因为基础设施的质量直接关系到人们的安全和感受，在一个坑坑洼洼的路面开车既令人恼火同时也是很危险的。波音747不可能在粗制滥造或劣质水泥做成的跑道上安全着陆。用低质量材料建成的楼房会慢慢磨损，最终在地震中坍塌。从这个角度考虑的使命将是：“通过改善人造建筑的质量，让人们生活得更好。”这些带着强烈使命感的话，让加利福尼亚州沃森维尔的花岗石材公司竞得了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，这对于一个小型的采石沥青公司来说，并不是一件容易的事。公司还因此成为了我们所见过的所有行业中最上进、最令人振奋的一个。核心使命的要点是引导和激励。“最大化股东财富”不会激发这家公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“最大化股东财富”只适合那种还没有认清自己真正核心使命的公司。这是理念的一种替代品，而且是一个劣质的替代品。在听那些伟大公司的人谈论他们的成就时，你很少听到有关每股收益这类东西。摩托罗拉人谈论质量的改善，和他们的产品对世界的影响。惠普人谈论他们的产品为市场做出技术贡献给他们带来的骄傲。诺思通人谈论全心全意的顾客服务和星级销售人员出色的个人表现。当一位波音公司的工程师谈论起令人振奋的、革命性的777飞机时，她不会说：“我把我全部心血投入到这个计划因为它可以让我们每股收益增加37美分。”

要超越最大化股东财富的境界，发现企业的真正使命，可以通过一个叫“随机公司连环杀手”的游戏。方法如下：假没有人出高价买你的公司，并出了一个可以使公司内部和公司外部的人都十分满意的价格，另外你可以有一系列大胆的设想，比如，公司可以有很好的现金流。再假设，这个人可以用同样的薪酬制度为所有的员工提供稳定的就业，但不保证是在同一个行业。最后，假设这个人在购买了这家公司后要“杀死”这家公司，他要取消这家公司的产品或服务，关闭机构，把它的品牌永远地束之高阁不再使用等等。这家公司会在事实上消亡，完全从地球上消失。你还会愿意这个人收购你的公司吗？为什么不愿意或者为什么愿意？如果公司不存在了，会有什么损失？为什么公司现在的存在，和存在下去是重要的？我们发现这种方法对帮助那些精明、重利的经理们认真考虑他们公司存在的深层原因十分奏效。

另一种方法是用以下问题问“火星团队”的每一个成员：如果第二天你醒来，发现你拥有了足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。

公司要全力开发员工的创造力和才能。但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢？正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。

在一个易变的社会中，在对公司生活冷嘲热讽的氛围下，在日渐被企业家分割的经济状况下，公司需要比以往任何时候都更了解他们的使命，这样才可以帮助他们把工作变得更有意义，更能吸引、留住和激励杰出人才。

未来前景

来来前景包括两点：一个10~30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。我们用“未来前景”来表示，因为这个词本身包含着一个悖论。一方面，它包含一种实质感，它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感觉到。另一方面，它描述的是还没有实现的一个时期，是一个梦想、希望或渴望。

(1)愿景层次的BHAG（胆大包天的目标）

尽管公司在不同的操作层次可以同时有许多胆大包天的目标，愿景要求有一种胆大包天目标的特殊形式，一个适用于全公司的愿景层次的BHAG要用10~30年的时间才能实现。要树立一个未来10~30年才能实现的胆大包天的目标，要考虑到公司现在的能力，当前环境趋势和动力、状况以外的因素。的确，树立这样一个目标迫使管理层要高瞻远瞩，而不能拘泥于小的战略战术。一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该大概只有50%到70%成功的可能性，但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。要达到这样的目标，需要付出惊人的努力，也许还需要一点点运气。

在树立这样一个愿景层次的BHAG，我们建议考虑以下4点：目标，常见对手，典型模范和内部转型。

从目标入手的BHAG可以是定量的，也可以是定性的。例如：

·2000年前成为拥有1250亿美元资产的公司。（沃尔玛，1990年）

·大众化汽车。（福特，20世纪90年代早期）

·成为最能改变劣质日本产品这一国际形象的公司。（索尼，50年代早期）

·成为历史上最强大、最持久、最具影响力的金融机构。（城市银行，花旗银行的前身，1915年）

·成为商用飞机业的龙头，把全世界带入喷气式时代。（波音，1950年）

从常见对手入手的BHAG，包括集中打败一个常见的对手，一种大卫打败巨人的目标。例如：

·打败雷诺公司成为世界第一的烟草公司。（菲利普·莫里斯，20世纪50年代）

·打败阿迪达斯。（耐克，60年代）

·雅马哈！Wo tsubusu！（我们要挫败、排挤、彻底打败雅马哈本田，70年代）

从典型模范入手的BHAG对后起直追的公司尤其奏效。例如：

·成为脚踏车业的耐克。（Giro体育设计公司，1986年）

·要在20年内和今天的惠普一样有名。（Watkins-Johnson，1996年）

·成为西部的哈佛。（斯坦福大学，40年代）

从内部转型入手的BHAG在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。例如：

·在我们服务的每个市场都要数一数二，改革这家公司，要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活。（通用电气，80年代）

·把这家公司从国防承包商转型为世界上最优秀的多样化的高科技公司。（罗克韦尔，1995年）

·把这个部门从不为人知的内部产品供应者，转型为公司里最受人尊敬、最令人振奋，和最多人追随的部门。（一个电脑产品公司的零件供应部门，1989年）

(2)生动的描述

生动的描述是未来前景的第二个组成部分，是对公司达到胆大包天的目标之后，对公司振奋人心，动人而具体的描述。在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象。我们把这个过程叫做“用文字作画”。这种“作画”对制定10~30年可以想象的胆大包天的目标是极为重要的。

举个例子，回想亨利·福特是怎样生动地描述大众化汽车这个胆大包天的目标的：“我要为大多数人制造汽车……这种汽车的价格很低，所有较高收入的人都能买得起的——人们可以在上天赐与的广阔空间里尽情地享受他们幸福的家庭生活……当我成功以后，每个人都买得起一辆车，每个人都会有一辆。马车将会从公路上消失，汽车取而代之……我们将为很多人提供就业和令人满意的工资。”

上面例子中那个零件供应部门的部门经理生动地描述他那胆大包天的目标：“我们会受到同僚们的尊重和崇拜……成品部门会积极地向我们学习，他们依靠我们的技术贡献，将创造出色的产品，并在市场上获得成功……我们会为我们骄傲……公司里最优秀、最上进的人将想方设法到我们部门工作……员工将会主动地回应他们喜欢自己在做的工作……他们会以跑代步……他们努力工作因为他们想这样做……员工和顾客都会感觉到我们部门对他们的生活有积极的贡献。”

激情、情感和信念是生动描述的重要部分。一些经理人很不习惯让他们的梦想带着强烈的情感，但正是激情和情感吸引并激发了其他人。当温斯顿·丘吉尔要描述面临1940年英国的胆大包天的目标时，非常清楚地认识到这一点。他不是仅仅说“打败希特勒”，而是：

希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻。”

(3)未来前景的几个要点

不要像有些经理人那样，经常将核心理念与未来前景相混滑。具体说，我们见到经理人混淆核心使命和胆大包天的目标，有的把两者交换，有的把两者混为一谈，有的则没有把两者说清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却永远引导并激励着人们。另一方面，一个胆大包天的目标是具体的，就像要爬某座具体的山，有具体的时间限制，并且是可以达到的。确认核心理念是一个发现过程，塑造未来前景是一个创造过程。

我们发现经理们常常很难想出胆大包天的目标，他们想“分析”他们通向未来的路。然而，我们发现，一些经理人从对未来的生动描述开始，返回来描述他们胆大包天的目标，这种做法更加成功。这种方法一开始就问：“20年后我们坐在这里，我们想看到什么？这家公司会是什么样的？这对于员工来说会是什么样的？公司会达到什么程度？如果有人为一家著名的商业杂志写一篇关于这家公司未来20年的文章，他会怎么写？”一个和我们合作的生物工艺公司在塑造未来前景时有点困难。有一位经理说：“每当我们为整个公司想到什么时，往往是太原始而不够振奋人心，都是像‘推动世界生物工艺的发展’这类陈腐的口号。”但要他们描画出公司未来20年的远景，他们说：“作为成功的典范出现在《商业周刊》的封面上……成为《财富》杂志十大最受崇敬的公司……最好的理科、商科学生都想在这里工作……飞机上的人热烈地向迷人的邻座谈论我们公司的产品……连续20年实现盈利增长……一种有创业精神的文化会从内部繁衍出多个新的部门……管理大师把我们作为管理最好、思想最进步的典范……”在这里，他们融入了一个胆大包天的目标，要成为排名第一的生物工艺公司。要和默克、强生公司一样受人尊崇。

分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。有关创造的问题本来就是没有最理想的答案的，而愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。贝多芬创造了“理想”的第九交响曲了吗？莎士比亚创造了“合适”的哈姆雷特了吗？我们不能回答这些问题，因为它们是没有意义的。关于未来前景本质的问题应该是：“这会令我们活力四射吗？我们会觉得刺激吗？这会激发我们前进的动力吗？这会让人们行动起来吗？”未来前景必须振奋公司内部的人，否则这就不是成熟的胆大包天的目标。确实，未来前景应该产生一点“旋涡效应”，当它要吸引人们实现这个目标时，在决定付出什么和付出程度上，未来前景应该起到一种明显的“旋涡”作用。

但如果不能实现未来前景呢？我们发现高瞻远瞩的公司表现出惊人的能力去实现即使是最大胆的目标。菲利普·莫里斯确实从第六位上升到第一位，在全世界范围内打败雷诺公司，福特的确大众化了汽车，波音确实成为了最有影响力的商用飞机，花旗银行确实成为了世界上最有影响力的银行，这样看来，即使没有山姆·沃尔顿，沃尔玛也会实现1250亿美元资产的目标。相反，我们研究中的对照公司并没有实现他们定下的胆大包天的目标。区别不是高瞻远瞩公司树立了容易实现的目标，因为他们看来比对照公司倾向于树立更大胆的目标。区别也不在于目光远大的魅力型领袖，因为高瞻远瞩公司常常不依靠能超越生命的领袖掌舵，也能实现胆大包天的目标。同样，区别也不在于高瞻远瞩公司拥有更好的谋略，因为他们常常意识到他们经常是通过“择强汰弱的进化”的有机过程实现他们的目标的，而不是设计严密的战略。准确点说，他们的成功源于把建设公司作为创造未来的首要方法。

最后，在想象未来前景时，要小心“我们已经成功的综合征”。一旦公司完成胆大包天的目标，又未能及时树立新的目标时会出现这种症状。NASA在登月成功之后就出现了“我们已经成功的综合征”，在你成功登月后，你该怎样继续下去呢？苹果电脑公司在成功发明了一种非技术人员也能使用的计算机后就患上了“我们已经成功的综合征”。处于草创阶段的公司在上市或者在市场上稳稳立足后，也经常出现“我们已经成功的综合征”。未来前景只能在公司没有达到时对公司有用。在我们和公司合作的过程中，我们经常会听到有些经理人说：“这里不再像以前那样令人振奋，我们似乎失去了动力。”而通常，这标志着一个公司爬上了一个山头，却没有马上寻找到一个新的目标。

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